"Латышский сын сибирского народа, или сказания о Владимире Гаге."

И.: Давайте еще поговорим о совместной работе с В.А.. Чем была полезна такая работа?FullSizeRender
А.А.: Вот здесь слово «польза», оно может разное быть. Одно дело для студента полезно, ну, полезность я, наверное, не сильно выделял, тем более я тогда был не очень нацелен на такие результаты, может и не актуальные были слишком конкретные продукты, а с точки зрения сотрудника кафедры, просто было достаточно комфортно работать в таких условиях. Потом я стал воспринимать какие-то определенные приемы; когда мне стало актуальным, допустим, руководство, я стал воспринимать определенные приемы, т.е. как человек работает с персоналом, теми же аспирантами, еще как-то. Тут, конечно, нельзя сказать, что я полностью модель перенял, так что, на мой взгляд я немножко жестче в каких-то планах, это, наверно, какие-то индивидуальные особенности руководства, но вот польза в том, что пример был. Самый такой пример, все его действия обсуждают: как он делает, как не делает, на мой взгляд, это было демонстрирование эффективного менеджмента, и в советское время у него были большие достижения, с точки зрения советской действительности, но они были в одной сфере, а после этого он в другой сфере многое сделал. Это значит, что та глубинная модель соответствовала реальности и отражала то, что необходимо было отражать.

И.: Вот Вы говорили, что В.А. какие-то конкретные приемы использует, Вы можете привести примеры?
А.А.: Конкретные примеры? Вот, зав. кафедрой – это же такая должность, которая должна гасить всевозможное напряжение в систе-ме, потому что кафедра – это сосредоточение интересов, с одной стороны, студентов, с другой – преподавателей, с третьей – администра-ции, и поэтому здесь резкие действия в ту или иную сторону могут быть неэффективны с точки зрения личности. Это всегда не очень приятно, потому что зав. кафедрой очень часто должен себя потеснить и принять какое-то решение, неприятное, может, с точки зрения личности зав. кафедрой, но полезное с точки зрения системы. Одно дело, когда ты читаешь книги по менеджменту про эти вещи, другое дело – ты видишь: вот такой конфликт со студентом, можно же по разному, можно биться напролом, а можно это на какой-то стадии погасить. Конкретные примеры, как нагрузка, допустим, распределялась, или еще что-то, здесь же разные бывают заведующие кафедрами, некоторые пытаются все так повернуть, чтобы самому допустим, было лучше всех. А В.А., несмотря на то, что он является и зав. кафедрой, и директором, и управляющим, читает лекции студентам, и иногда они у него стоят в самый первый час, в 8.45.

И.: Т.е. В.А. примером является?
А.А.: Это, конечно, пример для подражания, а может быть, разбор определенных методов, но я мог бы по-другому поступить. Передо мной продемонстрировали модель такого подхода; может быть это и модель, но она была продемонстрирована в действительности, все то как бы определенный арсенал. Можно сказать, это практикум по конкретному администрированию в данной сфере.

И.: Ну, а как-то ваша жизнь изменилось после встречи с В.А.?
А.А.: Я думаю, что обычно после встречи с людьми такого типа человек по крайне мере меняется или начинает действовать в какой-то сфере, просто в конце концов я пришел к тому, что его модель управления, или администрирования, она является наиболее подходящей для меня и наиболее эффективной, в какое-то время это почувствовал, а когда почувствовал, стал ее просто-напросто использовать.

И.: Для людей, успешных в бизнесе, характерна так называемая культура достижения. На какие достижения, на Ваш взгляд, Вас ори-ентировал В.А.?
А.А.: Достижения, ну, тут трудно сказать, что у нас велась какая-то целенаправленная работа на какие-то конкретные достижения, т.е. его настрой был такой, что каждая работа должна быть лучшей. В принципе, и мы могли ставить и решать задачи, которые надо было решить, и несмотря на то, что это могло быть трудно, ориентировались не на конкретные какие-то показатели, которые не являются эффективной моделью успеха, а вот на какой-то уровень определенный, что-бы стать лучшими в той сфере. История показывает, что кафедра ОиППП по многим показателям выделялась среди других кафедр, во-первых, и по размеру – она стала больше, хотя в начале там было 2, 3, 4 человека, потом по количеству докторов, потом сборники, потом стала уже аспирантура, аспиранты, потом по количеству сфер, в кото-рых работали, например, на нашей кафедре был первый кооператив основан. Т.е. шеф толкал нас на освоение этих новых областей. Если у человека есть интеллект, он может делать все, что надо, и у него была даже такая присказка: «Вы настолько уже все умудренные, что Вы можете все обосновать, что угодно», – и когда он говорил «делайте», это как бы уже противоядие. Иногда люди, доценты всякие, уже считают себя очень умными и начинают возражать там, где нельзя возра-жать, но управление – это достаточно вещь такая специфическая, и поэтому он говорил: «Я все прекрасно понимаю, но надо делать». Это показало, что очень часто трудно сохранить вот этот потенциал, а здесь он сохранялся, ну наверное, идеи его получали, и потом он как-то даже при руководстве не доминировал, не подавлял, просто ставил себя, не ставил даже, он, наверно, достигал сам какой-то определенной позиции, что он был выше всех, и это людей как бы не угнетало, пото-му что они понимали: да, он выше всех не по должности, а вот именно по достижениям.

И.: Вот Вы говорили, что он давал возможность попробовать свои силы на новом поприще, а если у кого-то не получалось что-то, как он реагировал на это?
А.А.: Он к этому нормально подходил, ну здесь же говорят пятьдесят на пятьдесят. Он к этому как-то относился достаточно нормально, хотя, может быть, где-то это откладывалось, мы же не говорили об идеальном человеке, все-таки реальный живой человек, и были, наверное, вещи, которые ему не нравились.

И.: Но демонстративно он это не показывал, критики не было?
А.А.: Он был мудрый менеджер, он, мне кажется, вообще не критикует никогда, он просто создает условия материальные, что человек чувствует, что он был не прав, мне кажется, это нормальный деловой подход. Все-таки менеджер в том и есть, он распределяет и определенные ресурсы, и сферы какие-то, и потребности удовлетворяет, и если работник грамотный, он может, в принципе, поставить на такое место, где человек почувствует, что он был неправ, может быть не сразу, а через какое-то время, когда у человека будет какой-то опыт, он может почувствовать, почему же так, потом оказывается: все просто, просто в свое время где-то что-то не получилось.

И.: А наверняка у В.А. были оппоненты, или люди, которые при-держивались альтернативных моделей, альтернативных взглядов?
А.А.: В принципе, конечно, были, но он пытался создать модель, при которой будет меньше зависеть от окружающих, он как бы сам всегда искал альтернативные модели, в которых был минимум руково-дящих компонент. Т.е. что это, если говорить простыми словами: это когда у нас был СССР, все жестко лимитировалось, он в силу своего большого знакомства с руководителями многих предприятий, в силу своего опыта, он достаточно большие хоздоговора делал, наша кафедра участвовала в работах, это определенная независимость, как сказать, здесь есть только директор и руководитель. Т.е. он как бы пытался сферу расширить и выйти за пределы чисто административные, но по-том он на уровне даже не факультета, он пытался каким-то образом, стратегически не вступать в какие-то огромные конфронтации, потому что опыт подсказывает, что конфронтации ничего положительного не дают с точки зрения успеха.

И.: А в случае конфронтации не обращает внимание или превращает в друзей?
А.А.: В плане друзей – это, наверно, теоретически невозможно, но с другой стороны, есть такая фраза: «У государства нет друзей постоянных, а есть интересы постоянные». Здесь вот, если считать кафедру каким-то государством определенным, то на какой-то стадии, если было полезно действие с каким-то человеком… Грубо говоря, это одна из сфер работы лидера, самая сложная – дипломатия, это вот как раз такая, и до сих пор она сохранилась, и он использует ее всегда для того, чтобы не допускать резких столкновений.

И.: Вот если вернутся назад лет на 20, Вы стоите на пороге ВУЗа, какие Ваши планы на будущее?
А.А.: У меня такие планы были достаточно абстрактные. Сначала у меня были планы обычные – окончить ВУЗ и где-то работать, т.е. у меня не было примеров, собственно, других стратегий, потому что у меня родители работали в реальной экономике. И потом, когда по-ступаешь, редко бывает уже конкретное желание, кем ты уже будешь после вот этого окончания, в то время, когда я поступал, экономист был достаточно мало уважаемой профессией, даже в рамках ВУЗа. Ко-гда я учился, экономисты, ну нельзя сказать, что это были призираемые люди, эта была не самая престижная профессия. Здесь у меня осо-бых не было пожеланий – окончить и работать.

И.: А можно сказать, что на некоторые достижения Вас нацелил В.А.?
А.А.: Мы, в принципе, говорили вначале, что он мне предложил в эту сферу войти образования или науки, но вот в этом есть определенная роль его, очень большая. Здесь трудно сказать, на основании чего я это выбрал, но такой выбор сделан. Можно сказать, много факторов суммировалось, которые невозможно разложить «по полочкам», но, по крайней мере, я так решил, в такую именно сферу.

И.: Как я поняла, достаточно успешно?
А.А.: Здесь все достаточно относительно, но может быть с точки зрения общепринятого – успешно, а с точки зрения другой, может быть и не успешно, по крайней мере та сфера, в которой я раньше работал – это можно расценивать как плюс, а можно как минус, поэтому это все ситуативное восприятие; но мне кажется, что в основной части это плюс.

И.: Сами себя Вы можете успешным человеком назвать?
А.А.: В принципе, думаю, что могу, хотя мы не говорим о степени, а с точки зрения плюса или минуса, я думаю, что здесь можно назвать плюс.

И.: Кратко можете о сфере Вашей деятельности рассказать?
А.А.: Сфера деятельности является единой, это администриро-вание в образовательной сфере. С одной стороны, я являюсь зав. кафедрой в бюджетной сфере, где есть много своих специфик, а с другой стороны, я являюсь деканом в ВШБ, администрирование в сфере платного образования, сюда же еще прибавляется администрирование в сфере подготовки кадров высшей квалификации, т.е. аспирантов, но мы хотели бы эту сферу дополнить сферой консалтинга, т.е. чтобы мы не просто учили, но и дальше людям могли оказывать услуги дос-таточно долго, и просто другие определенно новые условия. Т.е. образование – это достаточно новые условия, образование – это достаточно, так сказать, есть определенные объективные рамки, которые не позволяют оказывать услуги высшего качества, эти рамки связаны с отношениями: одна структура не позволяет оказывать услуги высшего качества, а высшая категория качества – это высшие условия вклада, поэтому приходится каким-то образом в других сферах компенсировать.

И.: А с какими трудностями Вам чаще всего приходится сталкиваться в Вашей деятельности?
А.А.: Если теоретически подойти, то основная трудность – это чрезмерное присутствие государства. Государство пытается считать образовательное пространство не сферой бизнеса, а социальной сферой, и поэтому очень трудно добиваться высокого качества, потому что высокое качество требует соответствующих высоких затрат, а высокие затраты требуют гарантий инвесторов, а так как у нас эта сфера государственная, то получается, что энергию, которую мы могли бы направлять на повышение качества услуги, мы тратим на то, чтобы компенсировать чрезмерное присутствие государства. Я думаю, это очень неэффективно.

И.: Т.е. это как бы вообще российская специфика получается?
А.А.: Да, у нас государство не ушло из двух сфер: из медицины, и все мы видим к чему это приводит, и из образования. Представьте, если бы оно не ушло из торговли, то до сих пор где-то записывались или по блату доставали бы какие-то вещи, или ездили за чем-нибудь в столицу. Конечно, образование не может быть полностью частным, но дело все в соотношении; во всех странах оно не является полностью частным, но там четко поделены роли: что делает государство, что де-лает бизнес, что делают те, кто обучается, а у нас здесь для бизнеса нет совершенно никакой роли, у нас еще эта сфера не стала сферой про-фессионального менеджмента, у нас действует пережиток социализма. Если человек академик или членкор, он может управлять вузом, и это вот самая большая трудность, потому что все-таки управлять должны профессионалы, которые подходят ко всему профессионально, и, собственно, такой же совершенно обычной сферой должно быть образо-вание, но с учетом какой-то специфики, как и любой другой бизнес: те же затраты, результаты, задачи. Сейчас такой схемы нет, поэтому иногда приходится такие вещи объяснять, которые для профессионалов элементарны совершенно, на все это затрачивается много энергии и не дает прироста результатам.

И.: Что Вас привлекает в той деятельности, которой Вы занимаетесь?
А.А.: Эта деятельность достаточно многообразная, может, с одной стороны, это большой минус, но с другой стороны, здесь есть разные задачи управленческие и управления образования какого-то, т.е. здесь достаточно сложная система. В этой системе еще есть воз-можность каких-то успехов определенных, она может еще не так конкурентна, хотя может быть уже и нет, здесь не могут действовать обычные законы рыночной экономики, поэтому она – такая специфи-ческая сфера со всякими перекосами. С одной стороны, это большой минус, да, а с другой стороны, просто хотелось в этой сфере добиться чего-то, потому что уйти в другую сферу всегда проще.

И.: Т.е. Вы себя считаете в какой-то степени бизнесменом?
А.А.: Естественно, я считаю себя не совсем бизнесменом, а более администратором, потому что в школе бизнеса мы должны учитывать все те же реальные процессы – аренду, зарплату, – потому что у нас здесь специфическая организация учебного процесса, которая позволяет приглашать разных преподавателей, это позволяет достаточно жестко выстраивать административную вертикаль. Я думаю, что в каких-то вопросах недопустима никакая демократия, т.е. есть вопросы, в кото-рых можно дискутировать, а есть сферы, где требуется определенный четкий порядок, чтобы в условиях этого порядка люди могли работать, и вот в этом есть задача администратора. Он должен минимизировать всевозможные потери, что приходится иногда делать за счет непопулярных приемов, потому что нельзя быть администратором и быть популярным, это одна из проблем нашей экономики, потому что здесь сталкиваются административный и политический подходы, ну и пер-вый иногда проигрывает.

И.: Вернемся к В.А. Он и бизнесмен, и ученый, имеет много сте-пеней. Какую роль в его жизни играет наука, а какую практическая деятельность, кто он – теоретик или практик?
А.А.: Во-первых, у него намного больше ролей, чем мы говорим с Вами, т.е. с одной стороны, он учитель и преподаватель, с другой стороны, ученый, с третьей – он администратор, так сказать, в банковской сфере и т.д. Все-таки я думаю, науку можно по-разному воспри-нимать, экономическая наука – она истинная наука, если говорить о сугубо теоретических вещах, а вот конкретно экономические науки менеджмента, финансов или еще что-то – это вещи сугубо практические, поэтому здесь можно сказать, что он практик, даже если он является доктором и руководит, здесь критериями сейчас является как раз таки практическая успешность тех или иных людей. Он практик, для него это похвала; если он говорит кому-то, что «ты теоретик», это зна-чит, что человек как бы усложняет, потому что есть обычный взгляд на любой процесс, а есть взгляд менеджера, это совершенно разные взгляды, потому что кто-то вот так воспринимает, а менеджер воспринимает, что да, процесс бардачный, надо то-то, то-то сделать, он будет намного эффективнее, и может какие-то эмоции при этом оттянуть. Допустим, если надо отчислить сегодня 10 студентов, чтобы завтра 100 лучше учились, пожалуйста, значит надо их отчислить. Надо сказать, что есть модель расщепления человека, с одной стороны, совершенно безжалостная, она низводит человека до функции, но с другой стороны, если ориентироваться на человека в целом, нельзя совершенно управлять этим процессом, тогда человеку всегда будет что-то мешать; вот сейчас у его все хорошо, как у слесаря, но как у папы или как у сына или еще у кого – плохо. Поэтому он практик, потому что все свои знания он смог воплотить в конкретные структуры дающие результат, значит его теория правильно отражает вот эти взаимосвязи, значит, она является научной, практичной.

И.: Давайте вернемся к тому, какие навыки нужны эффективному менеджеру, т.е., как я поняла, это врожденная какая-то предрасположенность, или большинство приобретается?
А.А.: Ученые много лет спорят об этом, есть такая модель, есть такая, я так думаю, в любом случае из чугуна нельзя сделать драгоценное украшение; конечно, бывают умельцы, которые из чугуна делают такие вещи (касли), но в общем случае все-таки если нечего шлифовать, то и шлифовать нечего. Поэтому лидерство, с одной стороны, врожденное, и потом только приобретенные в семье или еще где-то мастерство, обучение и т.д. Наверное, у человека это так все-таки.

И.: Вы удовлетворены своим положением в обществе?
А.А.: Общество, оно слишком сложно, чтобы дать один ответ. Как мы уже говорили, у нас есть проблемы в той же сфере образования, где я работаю, поэтому, на мой взгляд, если эта сфера была бы уже преобразована, вернее, условия стартовые были даны, то здесь можно было бы достичь большего, не только конкретно для меня, но и для университета, области и РФ, потому что сейчас потенциал не используется. С точки зрения профессора я достаточно успешен, и здесь еще от характера человека зависит, т.е. ты можешь быть оптимистом или пессимистом.

И.: А профессор в нашем обществе это кто – средний класс или элита?
А.А.: Нет, это ни в коем случае не элита, конечно; средний класс, если смотреть по нормальной методике, это только некоторые профессора и по доходу, и по отношению. В обществе профессор не может считаться средним классом в Российской Федерации, обычный профессор. Если человек не прилагает каких-то усилий сверхъестественных для среднего профессора, то он остается профессором и где-то да-же ближе.., но в принципе у нас сейчас такое, наверное, это реальность.

И.: Чем, на Ваш взгляд, успех определяется?
А.А.: Ну, здесь есть понятие «успех» научное, здесь можно долго дискутировать, а с другой стороны, ощущение успеха во многом субъективное, т.е. человек, допустим, может иметь совсем невысокие доходы, быть непопулярным, но он может считать себя успешным: он выполняет что-то, что он хотел бы. Поэтому в этом плане, если не замахиваться на какие-то обобщения, можно считать успешной мою деятельность.

И.: Чем для Вас является успех?
А.А.: Я могу заниматься той работой, которая мне нравится, я могу получать достаточно нормальное вознаграждение за работу и могу передавать какие-то знания определенные, т.е. пятая группа самореализации. В каком-то плане это и есть определенный успех, но так как она для всех является уникальной, поэтому и получается, что это субъективный подход.

И.: Какой путь, на Ваш взгляд, эффективнее ведет к успеху?
А.А.: Здесь, я думаю, можно говорить только о какой-то типоло-гии, потому что кто-то родился кем-то, он может достичь всяких ве-щей, но считать себя неуспешным. Прежде всего, это зависит от лич-ности, какова нацеленность этой личности, что она считает хорошим, а что плохим. Многие люди находятся совершенно в равных условиях, но один считает, что у него там все разбито, а другой считает, что у него успех где-то, ну нет там, допустим, зарплаты, зато дети хорошие, какие-то компенсации. Поэтому я думаю, в этом плане успех – это вещь очень трудно сравниваемая друг с другом, потому что трудно сравниваться, допустим, с В.А. во всех показателях, это вещь сугубо индивидуальная. Хотя, наверное, есть успех как научная категория, можно рассматривать какие-то параметры, но я думаю, что здесь этого не требуется.

И.: Считается по разным исследованиям, что успешные люди ориентируются именно на дело, которым они занимаются, не на успех, не на деньги, не на власть, Вы согласны с этим утверждением?
А.А.: Естественно, потому что деньги – это, в конце концов, один только из параметров жизни, конечно, он достаточно важный параметр, но, как говорится, любовь не купишь, поэтому они имеют опре-деленное ограничение. Человек редко воспринимает что-то по одному параметру, только если уж совсем убогие люди, а тут, в принципе, человек, когда у него, наверное, успех – это когда какие-то составляющие имеют гармонию с точки зрения этого конкретного человека, т.е. у каждого разные притязания, кому-то такую сумму достаточно, кто-то считает, что это совсем мало.

И.: Давайте вернемся к В.А. Как Вы считаете, в чем может выражаться помощь молодому талантливому человеку, чтобы он преуспел в жизни?
А.А.: Этот человек сам должен хотеть, чтобы ему помогли, есть очень хорошее правило в финансах, его можно так сформулировать: для нормальной эффективно совместной деятельности необходимо давать только часть чего-то, а вторая часть чтобы была у человека этого, т.е. чтобы человек построил что-то, надо, чтобы он что-то делал сам. Так и с точки зрения помощи, потому что невозможно пассивному человеку помочь, а потом здесь нужно, чтобы человек был готов принять помощь, самое сложное, потому что помощь надо быть готовым принять, для этого нужен уровень образования, навыков, желание и про-чее, оказаться в нужном месте, а для этого нужно быть на определенном уровне. Поэтому он как может помочь? Единственный, может, вариант помощи – это предложить место в определенной социальной структуре или в бизнесе, т.е. это, пожалуйста, аспиранты у него, а из аспирантуры можно многие вещи делать. Все руководители говорят: очень большая проблема с хорошими кадрами. Поэтому если человек чего-то сам достиг, то ему уже можно помочь, это основное условие помощи, т.е. помощь рассчитана на рост в дальнейшем, а не на подачку.

И.: А Вы в дальнейшем какой-то профессиональный рост своей деятельности видите, планы у Вас есть какие-нибудь такие?
А.А.: Конечно, есть всегда определенные планы, так как у бизнеса есть одна определенная черта – он должен расти до тех пор, пока его не остановит государство или еще что-то. Поэтому я думаю, что здесь всегда есть планы определенные, но наша сфера специфичная, здесь многое зависит не только от усилий, но и от того, как она регулируется.

И.: А какие Ваши личные качества помогают преодолевать возникающие трудности?
А.А.: Если вернуться, что шеф давал нам всякие возможности, не все, конечно, но часть людей из них вышла благополучно, и если кто-то пришел по вопросу, то почему бы не разрешить вопрос, т.е. это определенный подход, очень часто такое бывает, что ну «что вы отказываетесь, никто этого еще не делал, делайте первые».