"Латышский сын сибирского народа, или сказания о Владимире Гаге."

ZemcovА.А.Земцов 
доктор экономических наук, профессор, зав.кафедрой финансов и учета ЭФ ТГУ, декан факультета банковского дела ВШБ ТГУ, директор Томского Территориального института профессиональных бухгалтеров (ТИПБ).

И.: Анатолий Анатольевич, давно ли Вы знакомы с В.А.?
А.А.: С В.А. я знаком более 30 лет, тогда он пришел на кафедру ОиППП. Это было где-то в начале 1970-х годов, т.е. он пришел как раз заведующим кафедрой.
И.: Т.е. Вы учились?
А.А.: Да, я был студентом ЭФ, примерно с третьего курса он вел у нас занятия и был у меня руководителем курсовой работы по психологии труда.


И.: Впоследствии Вы с ним работали?
А.А.: Да, обучался на этой кафедре как бы определенной, потом после аспирантуры я вернулся в университет, и он предложил мне работать на его кафедре. Тогда у меня был выбор, где работать, вот он и предложил мне работать на кафедре, где я работал больше 10 лет, от ассистента до доцента. Потом на этой же кафедре я стал докторантом. А потом пути наши немножко разошлись. Я стал работать в ТУСУРе, потом вернулся в университет и стал уже вместе с ним работать на созданном мной Факультете банковского дела ВШБ, и до сих пор я работаю в ВШБ.

И.: В.А. был консультантом Вашей докторской диссертации?
А.А.: Да, он был консультантом, т.е. он был у многих консультантом диссертаций и он был редактором многих работ, т.е. вот в этом плане да.

И.: Т.е. вы много лет уже сотрудничаете?
А.А.: Да, на разных этапах по-разному; в принципе можно сказать, что он изменил мою жизнь. У меня была договоренность после окончания ВУЗа работать на родине, в Анжеро-Судженске, но после того как В.А. предложил остаться мне на факультете и я остался, у меня изменилась жизни траектория дальнейшая.

Ускоренный рост экономики в прошлом столетии по нашей оценке обеспечивали ниже перечисляемые социально экономические катализаторы. Сосредоточим на них некоторое внимание:

  1. Планирование роста. Многоуровневый контроль за выполнением планов.Партийный включал систему личной ответственности руководителей всех уровней. Неоднократное невыполнение планов приводило к партвзысканиям, включая исключение из партии, за котоым следовала потеря руководящей должности, для некоторых на всю жизнь.
  2. Специфическая методология разработки планов на основве проектов, обсуждаемых на всех иерархических уровнях каждого предприятия огромной страны.
  3. Обоснование планов и их поддержка на реиональном и государственном уровнях.
  4. Акцент на производство, а не на распределение,что существенно упрощало сосредоточении внимания на обеспечении роста. Сбыт продукции не беспокоил предприятие. Этим занималось государство.
  5. Оригинальная система распределения и сбыта продукции с почти гарантированным финансовым обеспечением.
  6. Развитая система НИОКРов, отраслевых институтов с отраслевой и государственной поддержкой.
  7. Отдельные зарплатные счета в банках, сбалансированные с выпуском продукции предприятий группы Б.
  8. Мотивация перевыполнения планов на основе социалистических обязательств и встречныхпланов.
  9. Судьбоносное значение планов для руководителей всех уровней.
  10. Дополнение материального вознаграждения организованной системой признания уровнятрудовых, производственных и социальных достижений. Развитие признания до уроня потребносстей.
  11. Гсподдержка опережения скорости развития средств производства относительно предметов потребления.
  12. Многоуровневая система подбора руководящих кадров, основанная не только на качествезнаний, н и на практическом опыте. признание того, что делать и знать как делать - разныепонятия, существенно отличающиеся друг от друга.
  13. Большинство из перечисленных выше катализатров и новых условиях трудно применимы.
  14. Следовательно должна быть развита их компенсирующая система в условиях частной собственности на средства производства.

В.Гага 
14.04.2015

Начало моей трудовой жизни совпало с годами (1963-1989г.) интенсивного развития экономики СССР. К 1989 г. она достигла по выпуску ВВП уровня США если попытаться делать сопоставимую оценку, приняв во внимание производство продукции потребления в домашних хозяйствах, военное произвоство с исследованиями и полным системным выпуском продукта и многое другое, известное только закрытой статистике.

После окончания ВУЗа моя трудовая карера началась с завода Сибэлетромотор, расположенного в городе Томск. Работа в должностях экономиста литейного цеха, начальника НОТа, отраслевой лаборатории с одновременным проведением исследований и участием в союзных, отраслеиых симпозиумах и научных коференциях сформировали убежденность в научной организации советского произвоства международного уровня Великой, но Бедной России.

Не менее 75 процентов выпускакмой предриятиями продукции в конечном счете отнносилось к военнным отраслям или их комплектующим. При таких масштабах оборонки обеспечить конкурентный уровень жизни населения практически было невозможно, что и привело к необходимости скроплительной безпроектной перестройке базиса и надстройки.

Как по обьему всей продукции, так и той, что не пригодна для потребления, мы превзошли в прошлом столетии все страны нашей планеты. Мы могли и умели организовать самое масштабное и безумно великое производство. Для этой цели применялись инновационные элементы организации, забытые или несовместимые с современным управленческим персоналом в последних десятилетиях перестроечного периода. Я же был свидетелем и участником этого экономического явления, на освещении которого и остановлюсь ниже.

В.Гага
13.04.2015

И.: Тяжело ли Вам далось решение создать филиал Газпромбанка, т.е. фактически это же был период такой переходный, когда коммерческие структуры еще не существовали?
В.А.: Я бы ответил: не тяжело, потому что я до этого десять с лишним лет работал на предприятии, банк – это предприятие. Только если я работал на Сибмоторе, и там выпускали моторы, то здесь банк что делает, выпускает проценты для людей: вы нам дали деньги, а мы вам должны на эти деньги 10% или 7% заработать, вот наша задача. Поэтому как зарабатывать – там на заводе собираются моторы из металла, а здесь нам приходится эти деньги размещать где-то или в цен-ных бумагах, или в кредиты и так далее, но все равно это производство, все равно это тот же заводской конвейер. Создать-то не сложно было, сложно было в тех условиях работать, поскольку начиналась новая экономика, и сложно было выдать кредит, чтобы он потом вернулся. Но нам везло, мы осторожно выдавали, кроме того, у нас был Трансгаз, он у нас свои ресурсы хранил, он выплачивал зарплаты через нас, т.е. мы жили на основе Трансгаза, но мы еще собирали те предприятия, которые вокруг. Особенно когда дефолт произошел, к нам много пришло клиентов, поскольку практически все банки в Томске, кроме нашего, никто не работал, были проблемы. У нас про-блем не было, и тогда клиенты к нам перешли, мы тогда себя зарекомендовали как очень надежный банк.

И.: Давайте вернемся к периоду, когда Вы закончили ВУЗ. Если сравнить ваши ожидания в начале профессионального пути и результат сегодняшнего дня, как Вам кажется, результат превзошел ожидания?
В.А.: Вообще говорят, что нет солдата, который не мечтает стать генералом, но я как-то в те годы не мечтал стать директором, банки-ром, профессором. У меня были мечты чисто прагматические. Когда работал в цехе, у меня была мечта внедрить хороший хозрасчет между участками в литейном цехе, на основе этого участка построить систе-му, которая нравилась бы людям, я помню, это сделал. Когда работал на заводе, то надо было строить мощные заводские системы оценки персонала, подразделений, и все время уходило не только на обслуживание текущего, но и на эти нововведенческие структуры. А что касается, как Вы говорите, стремления к должности, то когда работал за-местителем начальника отдела, даже не мечтал. У меня быстро этот процесс шел – быть начальником, потому что я только еще осваивал функции менеджера, руководителя в отделе организации труда, но вот тут моего начальника избрали председателем профкома, дело осталось без руководителя. Я определенное время отказывался, боялся быть руководителем, но директор меня все-таки убедил, и так я, а завод пятитысячный, это крупнейший завод российский электропромышленности, я оказался начальником отдела. Когда начальником оказался, дальше должность, если идти вверх, быть директором. Это была такая далекая должность, и она в те годы казалась настолько сложной и трудной, что мечтать о директоре и не приходилось, просто было уважение, признание, почтение к тому человеку, который управлял крупнейшим предприятием. А так чтобы мечтать стать вместо него, может быть, когда-то в нетрезвом состоянии появлялась такая мысль.